Zu meiner Buch-Wahl
Aktuell beschäftige ich mich im Rahmen eines Post Mergers mit verteilten Teams. Bei meiner Literaturrecherche zu dem Thema fand ich das Buch „Teams ohne Grenzen“ von Stöger und Thomas. Die AutorInnen unterstützen in ihrer Praxis international tätige Unternehmen beim Aufbau virtueller Teams. Besonders angesprochen fühlte ich mich, da auf der Buchrückseite Tools zur Führung virtueller Teams angekündigt wurden.

Bibliographische Angaben
Stöger, Gabriele; Thomas, Gary: Teams ohne Grenzen. Und es geht doch: Virtuelle Teams erfolgreich vernetzen, führen, leben; Zürich: Orell Füssli Verlag AG, 2007
ISBN: 978-3-280-05224-2; Preis: € 24,-

Bestandteile und Aufbau
Die Autoren widmen dem Thema Virtueller Teams 158 Seiten, die in 14 Kapitel unterteilt sind. Die Titel dieser lauten:
1. Teamführung extrem
2. Mythen über virtuelle Teams
3. Herausforderungen virtueller Teamführung
4. Die Kraft der Teamidentität
5. Raus aus der Isolation!
6. Auch virtuelle Teams wollen geformt werden
7. Wundermittel Vertrauen
8. Wenn es kracht im Team
9. Remote-Controle-Leadership
10. Greifen Sie zum Hörer!
11. E-Mail-Etikette
12. Virtuelle Konferenzen
13. Internationale Teams führen
14. Internationale Teampraxis: Chinesen und Briten

Jedes dieser Kapitel hat zwischen drei und 16 Unterkapitel. Zusätzlich ist ein kurzes Vorwort vorhanden. Auf ein Literaturverzeichnis wurde verzichtet.
Die Kapitel werden mit Zitaten eingeleitet. Wesentliche Punkte bzw. Tipps für Führungskräfte virtueller Teams sind durch grau hinterlegte Blöcke hervorgehoben.

Abstract
VORWORT
Im Vorwort stellen die Autorin und der Autor virtuelle Teams als eines der "gravierendsten Probleme" der "modernen Wirtschaft" dar, die ihren Ursprung in der Globalisierung aber v.a. der modernen "Kommunikationstechnologie" haben. Darüber hinaus schaffen stellen sie ihre These vor, dass virtuelle Teams nicht wie herkömmliche Teams geführt werden können. Stöger und Thomas haben das Buch - aus ihrer Praxis als Trainer und Berater virtueller Teams - als Ratgeber geschrieben. Sie empfehlen die Lektüre allen die mit virtuellen Teams zu tun haben: natürlich dem Teamleader, aber auch Teammitgliedern virtueller Teams und TopmanagerInnen, die die Entscheidung über virtuelle Teamarbeit treffen.
KAPITEL 1: „TEAMFÜHRUNG EXTREM“
Das erste Kapitel verfügt über drei Unterkapitel mit den Titeln "Den virtuellen Teams gehört die Zukunft", "Die Vorteile virtueller Teams" und "Die Vorteile für virtuelle Teammitglieder". Hier wird - entgegen des im Vorwort geschaffenen Problembewusstseins bzgl. virtueller Teams, die Thematik positiv beleuchtet. Globalisierung und Informationszeitalter machen virtuelle Teams möglich und diese ermöglichen bis dahin ungeahnte Projektqualitäten durch Kundennähe, Einsparungen von Reisekosten, Zeitersparnis durch Verfolgung der Prinzipien "Follow the Sun" und "Around the Clock". Als größten Vorteil für Mitglieder virtueller Teams werden größere Freiräume in der eigenen Arbeit genannt.

KAPITEL 2: „MYTHEN ÜBER VIRTUELLE TEAMS“
Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit "Mythen über virtuelle Teams" und warnt vor diesen Vorurteilen. Bereits die Unterkapitelüberschriften weisen auf die Knackpunkte hin: "Der Leistungsschwächemythos", "Der Misstrauensmythos", "Der Beziehungsmythos", "Der Technologiemythos" und der "Dispersionsmythos". Hier werden bereits erste Gegenmittel genannt, wie z.B. dass auf "funktionierenden horizontalen Austausch", eine gute Vertrauensbasis und starke "Soft Skills" geachtet werden soll. Die Kernaussage ist, dass virtuelle Teams anders als "konventionelle Teams" zu behandeln sind.
KAPITEL 3: „HERAUSFORDERUNGEN VIRTUELLER TEAMFÜHRUNG“
Im dritten Kapitel nehmen die AutorInnen die Perspektive der Teamleitung ein und regen den / die LeserIn an, seine eigene Situation auf die drei Herausforderungen "Identität", "Isolation" und "Entfernung" hin zu prüfen. Darüber hinaus werden dem/der Lesenden Querverweise angeboten um gleich zu den für ihn/sie interessanten Themen zu gelangen.
KAPITEL 4: „DIE KRAFT DER TEAMIDENTITÄT“
Das vierte Kapitel handelt von Lösungsansätzen für die "Herausforderung der Identität", wie bereits dem Titel "Die Kraft der Teamidentität" zu entnehmen ist. Prinzipiell macht Teams hauptsächlich aus, dass sie gemeinsam ein Ziel verfolgen. In diesem Kapitel werden die unterschiedlichen Ziele, die in die Identität hineinfließen, kurz umrissen und auch deren Schattenseiten genannt. Firmen-Visionen werden als unzureichend bezeichnet, da sie nicht "gemeinsame", sondern "vorgegebene Ziele" sind. Auch die Unternehmens "Mission-Statements" werden nicht ausreichen, sind aber laut Stöger und Thomas für den Erfolg virtueller Teams notwendig. Sie empfehlen die "Mission" in einem "realen Kick-Off-Meeting unter Berücksichtigung der "s.m.a.r.t" Zielformulierungsregel gemeinsam mit dem Team zu erarbeiten. Aus diesen sollten dann individuelle Ziele abgleitet werden. Darüber hinaus sollten die "Team-Statements" griffig und den verstreut angesiedelten Teammitgliedern permanent präsent sein, in dem die Teamleitung für Symbole sorgt, die Identitäts-bildend sind. Als Tipp am Rande wird auf eine kleine Teamgröße von fünf bis sechs Personen als arbeitsfähige Gruppe hingewiesen.
KAPITEL 5: „RAUS AUS DER ISOLATION!“
In Kapitel drei wurde als zweite Herausforderung die "Isolation" verteilter Teammitglieder vorgestellt. Im fünften Kapitel wird die negative Bedeutung dieser durch ein Fallbeispiel spürbar hervor gestrichen. Als Lösung wird "die Macht der Beziehung" gesehen und dieses über das Eisbergmodell der Kommunikation untermauert. Die Teamleitung wird aufgefordert, "Horizontale Kommunikation" zu fördern. In Form einer "Checkliste" für "Teamleader" werden folgende Tipps hierfür gegeben: Kick-off durchführen, Einführung eines Feedbacksystems, Anerkennungskultur leben, nutzen aller Gelegenheiten zum persönlichen Zusammentreffen der Teammitglieder (z.B. bei Schulungen). Eine zweite "Checkliste" richtet sich an Teammitglieder, die aufgefordert werden, sich selbst aktiver einzubringen und neben Sachkommunikation auch persönlichen Austausch suchen und v.a. sich in der Kunst der Rückmeldung üben sollten.
KAPITEL 6: „AUCH VIRTUELLE TEAMS WOLLEN GEFORMT WERDEN“
Auch das sechste Kapitel widmet sich Gegenrezepten gegen "Isolation" und fordert zur Überwindung der "Entfernung" auf. Ausgangspunkt des Kapitels ist Tuckmans Teamuhr und der Schwerpunkt liegt auf dem "Forming" des Teams. Die AutorInnen stehen auf dem Standpunkt, dass es "keinen Ersatz fürs Forming virtueller Teams" gibt. In diesem Zusammenhang wird auf das bereits mehrfach genannte Kick-off verwiesen und der Teamleitung Argumente für dieses geliefert wie z.B. "People who are like each other, like each other" und dass es teurer ist ein Team nicht zu formen und es daher unproduktiver ist, als wenn man das Geld in ein persönliches Kennen lernen investiert. Regelmäßige Treffen haben laut Stöger und Thomas einen hohen Stellenwert. Hier wird auch geraten virtuelle Räume zu schaffen und Videokonferenzen, auf die später detaillierter eingegangen wird, durchzuführen. Da die Kommunikation über Distanz schwieriger ist, als ohnehin schon, legen die AutorInnen der Führungskraft verteilter Teams die Vereinbarung von Kommunikationsregeln ans Herz.
KAPITEL 7: „WUNDERMITTEL VERTRAUEN“
Kapitel sieben wird mit einem Zitat von Fredmund Malik eröffnet: "Es ist das Vertrauen, das zählt, und gerade nicht all die anderen, so oft beschrieben und geforderten Dinge wie Motivation, Führungsstil und Unternehmenskultur." und genau darum dreht es sich hier. Die Gründe werden wieder in einem Fallbeispiel beleuchtet und auch als vertrauensbildende Maßnahme "face to face"- Kommunikation vorgestellt. Einen hohen Stellenwert hat auch die Erreichbarkeit - v.a. des Teamleiters. Darüber hinaus werden Führungskräfte vor "Lieblingskindern" gewarnt.
KAPITEL 8: „WENN ES IM TEAM KRACHT“
Konflikte und deren Verhinderung sind das Thema des achten Kapitels. Konflikte sind für Teams immer schwierig, viele virtuelle Teams scheitern aber wirklich an diesen. Die AutorInnen versuchen dem/der LeserIn zwar auch die Chancen von Konflikten zu vermitteln, geben der Teamleitung allerdings viele Tipps mit, mit denen Sie diesen Situationen vorbeugen können. Erneut wird auf die Kommunikationsregeln verwiesen und diese angereichert um Transparenz der eigenen Hintergründe und bitte um Offenheit, sowie an die Wichtigkeit gemeinsamer Ziele erinnert. Wenn es so weit ist, muss der/die TeamleiterIn gleich reagieren und aktiv an die Lösung gehen, wobei von Kompromissen abgeraten und Konsens angeraten wird. Abschließend werden die "optimalen Haltungsregeln" im Konfliktfall kurz zusammengefasst.
KAPITEL 9: „REMOTE-CONTROL-LEADERSHIP“
Im neunten Kapitel wird explizit auf die Herausforderung der "Entfernung" eingegangen. Vor dem Start eines virtuellen Teams sollten daher bereits geeignete Medien in einem Kommunikationsplan zusammengetragen werden. Dies beinhaltet auch Aufforderungen wie "Dringendes immer telefonisch" in die Kommunikationsregeln aufzunehmen. Dass die Medien auch genutzt werden sollen ist natürlich selbstverständlich. Bevor die konkreten Kommunikationskanäle näher vorgestellt werden, wird auf diesen elf Seiten in die Problematik eingeführt.
KAPITEL 10: „GREIFEN SIE ZUM HÖRER!“
Das Telefon wird als interaktives Medium zur Kommunikation in virtuellen Teams vorgestellt. Das zehnte Kapitel sensibilisiert den/die LeserIn darauf, dass telefonieren nicht so leicht ist, wie es scheint und man bewusster mit dem Werkzeug, aber auch seiner eigenen Ausdrucksweise umgehen sollte. Gerade kritisches und "heikle Themen" müssen telefonisch oder besser noch face to face - nie aber per Email - besprochen werden. Es gilt sein Gehör für die Informationen zwischen den Zeilen zu schulen und darüber hinaus weg von einer Aussagenorientierten Sprache hinzu einer fragenden Haltung zu finden.
KAPITEL 11: „E-MAIL-ETIKETTE“
Der bewusste Umgang mit Sprache ist v.a. in schriftlicher Kommunikation und einem weniger "interaktiven" Medium als dem Telefon wichtig. Kapitel elf gibt hierzu die wichtigsten Regeln mit auf den Weg:
– Einsatz von Mails mit Bedacht und verhindern einer "Mailflut"
– Erwartungshaltung im Betreff anführen (z.B. "Bitte antworten")
– Informationen an die, die es betrifft und nicht immer an alle.
– Kritik nicht per Mail
– Klare Formulierungen
– Kurze Mails
– Keine Antworten im Affekt
KAPITEL 12: „VIRTUELLE KONFERENZEN“
Ähnlich wie in Kapitel elf werden auch im zwölften Kapitel Spielregeln für die Teamkommunikation vorgeschlagen - diesmal sind das Thema TelKos und Videokonferenzen.
Für alle sollte gelten, dass auch Telefon- und Videokonferenzen Meetings sind und daher auch Platz im Kalender dafür zu schaffen ist, sowie ein geeigneter Ort aufgesucht sein sollte. Um Störungen zu vermeiden, sollte jede/r, der/die gerade zuhört, die Mute-Taste nutzen.
Der/die KonferenzleiterIn hat darüber hinaus neben der Moderation, die gewährleisten soll, dass jede/r gehört wird, auch organisatorische und technische Aufgaben zu bewältigen. Wie so oft gilt auch hier "Vorbereitung ist die halbe Miete". Das AutorInnen-Team bietet dazu eine gleichnamige "Checkliste" und darüber hinaus weitere mit den Titeln "Während der TelKo", "Am Ende der Telefonkonferenz" und "Videokonferenz" an.
KAPITEL 13: „INTERNATIONALE TEAMS FÜHREN“
Das 13. und 14. Kapitel wird der Fokus auf "Internationale Teams" gelegt. In der Einführung in Kapitel 13 finden sich einige Vorurteile und daraus resultierende Probleme. Gleich im Anschluss wird an Teamleader appelliert das "Interkulti-Thema" aktiv gleich zu Beginn anzusprechen und ggfs. sogar Trainingsmaßnahmen zu organisieren.
Die Begründung liefern die folgenden drei Unterkapitel "Kultureller Imperialismus", "Assimilation" und "Inkompatibilität". An Hand von Geschichten aus der Praxis werden diese drei Punkte als die drei Variationen des "Kampf der Kulturen" vorgestellt.
Eine Gegenmaßnahme könnte laut Stöger und Thomas eine "Kulturfusion" sein. Gerade bei unterschiedlichen Sprachen werden Gefahren der Missverständnisse gewittert. Die Spielregel des "wertschätzenden Umgangs" untereinander hat hier besondere Wichtigkeit.
KAPITEL 14: „INTERNATIONALE TEAMPRAXIS: CHINESEN UND BRITEN“
Kapitel 14 gibt Beispiele internationaler Teampraxis. Besonders wird hier auf den Umgang mit chinesischen und britischen KollegInnen hingewiesen - allerdings aus deutscher Sicht - um so für etwas mehr gegenseitiges Verständnis zu sorgen.

Kritische Auseinandersetzung

THEMENBEHANDLUNG
Das Buch teilt sich in meinen Augen in fünf Teile:
Die ersten drei Kapitel dienen zunächst der Definition Virtueller Teams. Die darauf folgenden Kapitel beinhalten Handlungstipps für Führungskräfte mit unterschiedlichen Schwerpunkten.
Kapitel vier bis sieben beschäftigen sich mit prinzipieller Teamführung mit dem Schwerpunkt auf verteilte Teams aber immer im Vergleich mit traditionellen Teams.
Kapitel acht und neun beschäftigen sich mit den schwierigeren Situationen in Teams.
Unterschiedlichste Kommunikationswerkzeuge und deren Einsatz werden in den Kapitel zehn bis zwölft ausführlich behandelt.
Die beiden letzten Kapitel machen auf interkulturelle Herausforderungen aufmerksam.
Die Zielgruppe ist im Vorwort sehr weit gefasst. Beim Lesen stellt sich heraus, dass besonders TeamleiterInnen virtueller Teams angesprochen werden.

FORM
STRUKTUR
Das Buch ist wie im Kapitel „Bestandteile und Aufbau“ auf Seite 4 aufgebaut. Es handelt sich um sehr kurze Kapitel, die mit den Untertiteln in noch kleinere „Happen“ aufgeteilt werden. Wie im vorangegangenen Abschnitt von mir dargestellt könnten die Kapitel zu Themenblöcken zusammengefasst werden und damit die Übersichtlichkeit weiter erhöht werden. Den Autoren dürfte es jedoch darum gegangen sein, einen Ratgeber zu schreiben, der direkt die wesentlichsten Schlagworte im Inhaltsverzeichnis aufweist.
SCHREIBSTIL UND WORTWAHL
Die AutorInnen stammen aus der Praxis unterstützen internationale Konzerne und Mittelständler bei der Bildung und Arbeit mit virtuellen Teams. Ihr Schreibstil ist wenig wissenschaftlich, sondern erfreulich leicht lesbar. Der/die Lesende wird häufig direkt angesprochen – so heißt es z.B. im Kapitel 6, in dem es um Teamforming geht: "Richten Sie auch einen offiziellen Projekt-Chatroom ein." Über Fragestellungen versuchen die AutorInnen zum Mitdenken anzuregen: Gleich zu Beginn stellen Sie z.B. die Frage: "Welche unreflektierten Irrtümer halten Sie davon ab, Ihr Team in ein Spitzenteam zu transformieren"?"
Der Schreibstil lässt keine Unterscheidung zwischen den beiden AutorInnen erkennen, dafür sind Stellen, an denen sie ihre Glaubenssätze und Erfahrungen einbringen deutlich durch Verwendung der Wir-Form gekennzeichnet.
Die Hervorhebung wesentlicher Aussagen in grau hinterlegten Blöcken und kurze Sätze – wie im Beispiel zum Misstrauensmythos: "Isolation schafft Misstrauen. Misstrauen (zer)stört die Teamleistung." helfen beim raschen Lesen und Erfassen der Inhalte des Buches.
Das Lesen erschwert allerdings, die häufig eingesetzten, negierenden Formulierungen. Ein Beispiel hierfür: "Für die nötige Nachhaltigkeit reicht es nicht,
– dass Ihr Team-Statement, auf dem Server oder im Sekretariat abgerufen werden kann;
– per Protokoll den Teammitgliedern hinterhergeschickt wird."
Stöger und Thomas wollen vermutlich durch aufgreifen bekannter Vorurteile bzw. schlechter Erlebnisse die Identifikation mit dem Thema gewährleisten und das Interesse für die folgenden Lösungsvorschläge steigern. Von der Dramaturgie her vermutlich durchdacht, allerdings habe ich mich ertappt, dass mir genau das Falsche in Erinnerung blieb, was sich vermutlich durch psychologisch bedingte Schwierigkeiten mit der Verarbeitung des Wörtchens „nicht“ erklärt.
Zur Schaffung des Problembewusstseins nutzen die AutorInnen zudem kurze Geschichten aus der Praxis, die Sie meist aus Sicht des Betroffenen selbst, schildern.
UMGANG MIT QUELLEN
Bereits auf Seite vier habe ich erwähnt, dass es kein Literaturverzeichnis gibt. Das Buch weist auch kein Quellenverzeichnis oder Fußnoten auf. Vom Schreibstil her glaube ich den AutorInnen sogar, dass sie nirgends abgeschrieben haben. Kritisch sind allerdings Passagen, wo sie sich auf Management-Allgemeinwissen beziehen, aber nicht konkreter werden wie z.B. bei Tuckmans Teamuhr, die wie folgt zitiert wird: "Wie entsteht ein Spitzenteam? Die meisten haben es im Führungstraining gelernt - in vier Phasen.
1) Forming: Kennenlernphase
2) Storming: Man rauf sich stürmisch zusammen.
3) Norming: Man einigt sich auf gemeinsame Guidelines.
4) Performing: Erst jetzt ist das Team reif für Spitzenleistung.
Die meisten Teamleader, die wir beraten oder trainieren, sind vertraut mit diesem Modell der Teamentwicklung."
Im Bereich der Eingangszitate, wie z.B. des im Abschnitt „Kapitel 7“ auf Seite acht zitierten Malik ist der Zitaturheber genannt, allerdings keine Quellenangabe dafür zu finden.

BEWERTUNG DES BUCHES
ERREICHUNG DER ZIELSETZUNG DES BUCHES
Im Vorwort beschreibt das Autoren-Duo die Zielgruppe. Im vierten Kapitel weisen sie ihre LeserInnen auch auf die Wichtigkeit von formulierten Zielen hin, haben in meinen Augen allerdings die eigene Zielsetzung wenig konkret folgendermaßen formuliert:
"Wenn Sie den Tipps in diesem Ratgeber folgen, werden Sie schon nach relativ kurzer Zeit, oft schon beim nächsten Telefonat mit dem (ausländischen) Teamkollegen, wundersame und wunderbare Dinge feststellen."
Ich selbst bin nicht direkt Leiterin eines virtuellen Teams und es mag daran liegen, dass ich nach der Lektüre die angekündigte Verbesserung nicht wahrgenommen habe. Vielleicht hängt es auch damit zusammen, dass es sich im Wesentlichen um Kommunikationstipps handelt, die gewissermaßen selbstverständlich sind.
Nachdem ich allerdings ein anderes Buch zum Thema virtueller Teams kürzlich meinen TeamleiterInnen verteilter Teams geschenkt habe (Kostner, Jaclyn: König Artus und die virtuelle Tafelrunde; München,2002), dieses auch wenig wissenschaftlich ist und sogar noch mehr auf Storytelling basiert, aber sich erste Veränderungen in ihrem Verhalten bemerkbar machten, kann ich mir vorstellen, dass auch dieses Buch bei der richtigen Zielgruppe Wirkung zeigt.
PERSÖNLICHE BEWERTUNG

Wie im vorangegangenen Abschnitt kurz angeschnitten, hat das Buch bei mir nicht zu einer massiven Verhaltensänderung geführt und ich bin fast etwas enttäuscht, dass es so einfach sein soll „Virtuelle Teams erfolgreich zu vernetzen, führen und zu leben.“, da mir die Praxis aktuell etwas anderes beweist.

Auch gehe ich nicht mit allen Darstellungen der AutorInnen konform und dies beginnt bereits bei der Begrifflichkeit der „virtuellen Teams“. Ein virtuelles Team definieren Stöger und Thomas: "Virtuell heißen solche Teams deshalb, weil sie im Unterschied zu herkömmlichen Teams eben nicht an einen Ort gebunden sind, ihre Teammitglieder über große Räume verteilt sind, sie aber trotzdem ein gemeinsames Ziel erreichen sollen. Virtuell auch deshalb, weil der "Ort" ihrer Zusammenarbeit virtuell ist: Virtuelle Teams treffen sich virtuell via Internet, Videokonferenz oder anderen Medien im virtuellen Raum." Prinzipiell treffend, andererseits bestehen Teams aus Menschen und diese können niemals „virtuell“ sein, daher tendiere ich persönlich mehr zum Begriff der „verteilten Teams“ – allerdings haben Stöger und Thomas auch nicht den Begriff der „virtuellen Teams“ erfunden…
Weiters glaube ich schon, dass es große Ähnlichkeiten zwischen der Führung traditioneller und virtueller Teams gibt. Der Unterschied ist in meinen Augen lediglich der, dass Führungsfehler in traditionellen Teams zu weniger drastischen Problemen führen, als in virtuellen Teams. Darüber hinaus müssen virtuelle Teams wirklich einen bedachten Umgang mit Kommunikationsmedien pflegen.
Ansonsten stimme ich mit dem Autoren-Duo darin über ein, dass der Erfolg virtueller Teams zu großen Teilen von der funktionierenden Teamkommunikation abhängt. Dieses Bewusstsein sollten Führungskräfte zwar haben, da aber auch hier zwischen Theorie und Praxis meist ein großer Unterschied ist, begrüße ich leicht verständliche, rasch lesbare Bücher wie dieses, das für diese Themen sensibilisiert.
Das Buch eignet sich in meinen Augen tatsächlich als Ratgeber für Führungskräfte aus der Praxis – weniger allerdings für wissenschaftliche Studien. Letzteres finde ich angesichts der gerade in den Startschuhen stehenden Masterthese zu dem Thema bedauerlich… ( )