Lavoro da molti anni in una pubblica amministrazione. Il modello della nostra struttura organizzativa ricorda quelle che Minzberg definisce burocrazia professionale. Le relazioni all'interno dell'istituzione sono molte e suggerirebbero una diversa struttura con flussi di prodotto che avanzano secondo processi produttivi apparentemente articolati. In realtà, il modello di base è quello di una grande associazione di professionisti, qualcosa di simile a un'impresa artigiana, con dirigenti spesso fortemente coinvolti nella produzione dei loro specifici prodotti. In un contesto come questo la frammentazione, nonostante la molteplicità delle relazioni esistenti, è enorme.

La crescita dei manager è simile a quella descritta da David Ross nel capitolo 5: ottimi tecnici affrontano la selezione per il ruolo di manager in cui vengono esaminati sulla base delle loro competenze legali e tecniche. Durante queste selezioni, le capacità organizzative non vengono prese in considerazione.

Si crea così una struttura fortemente orientata al fare e soprattutto al “fare bene” ma che manca completamente delle competenze necessarie per affrontare il mondo volatile, incerto, complesso e ambiguo di cui parla David Ross nel suo libro.

Ross evidenzia alcuni rischi che considero particolarmente importanti per la mia organizzazione:

Il rischio di perdere di vista ciò che è veramente importante per l'evoluzione dell'organizzazione legato al rischio di essere coinvolti nelle centinaia di problemi quotidiani; ogni giorno vedo colleghi e dirigenti correre a spegnere incendi, rimandando problemi profondi a un lontano domani;

Il rischio di perdere di vista il concetto di “casa comune” considerando il luogo di lavoro come una sottospecie di luogo in cui avviene qualcosa che poco ha a che fare con “casa”;

Il rischio, dovuto all'azione “eroica” di pochi soggetti, di perdere il valore rappresentato dalle tante menti, dalle tante esperienze individuali e dalle tante esperienze della comunità che opera all'interno dell'organizzazione;

Il rischio di perdere di vista le connessioni esistenti tra le diverse soluzioni che vengono intraprese per risolvere problemi contingenti con la possibile creazione di numerosi altri problemi da affrontare.

Il libro ricorda, anche nel titolo, il Future Shock di Alvin Toffler ed in fondo ne riprende alcune questioni reinterpretate con la metafora della tempesta: le aziende - secondo Ross - devono affrontare una tempesta di complesse questioni sociali, ambientali ed economiche che sta rendendo le organizzazioni estremamente vulnerabili. Il modello tratteggiato nel libro di Thompson non è mutato molto: un mondo in continua trasformazione rende deboli le organizzazioni, soprattutto quelle che oppongono una resistenza al cambiamento.

Ross indica un percorso per migliorare la capacità dei leader di gestire queste problematiche per resistere in un mondo sempre più soggetto a eventi critici di vario genere. Tra tutti gli indirizzi che vengono proposti scelgo solo quello che mi tocca molto: capire il mondo in cui si opera, capire gli altri e se stessi abbandonando i propri pregiudizi. Penso che questo sia molto difficile e molto lontano dalla mia esperienza.

Il libro fornisce alla fine di ogni capitolo una serie di spunti su cui il lettore è chiamato a riflettere esaminando criticamente se stesso, la propria visione, la propria realtà, il contributo che può dare per cambiarla. Seguendo questi "esercizi" ho finito per dedicare molto tempo alla lettura di questo libro che non è particolarmente spesso (sono poco più di 180 pagine). Ma consiglio di leggerlo con un taccuino e una penna a portata di mano.