Henry Mintzberg

Mintzberg afferma che l'espressione "pianificazione strategica" è un ossimoro: a strategia non può essere pianificata perché la pianificazione riguarda l'analisi e la strategia riguarda la sintesi. Ecco perché, afferma, il processo è fallito così spesso e così drammaticamente.
Mintzberg ripercorre le origini e la storia della pianificazione strategica attraverso la sua importanza e la successiva caduta. Sostiene che dobbiamo riconcepire il processo mediante il quale vengono create le strategie - enfatizzando l'apprendimento informale e la visione personale - e i ruoli che possono essere svolti dai pianificatori. Mintzberg propone definizioni nuove e insolite di pianificazione e strategia, ed esamina in modi nuovi e penetranti i vari modelli di pianificazione strategica e le prove del perché hanno fallito. Esaminando le cosiddette "trappole" della pianificazione, mostra come il processo stesso possa distruggere l'impegno, restringere la visione di un'azienda, scoraggiare il cambiamento e generare un'atmosfera politica. In un'aspra critica a molte vacche sacre, descrive tre errori fondamentali del processo: che le discontinuità possono essere previste, che gli strateghi possono essere staccati dalle operazioni dell'organizzazione e che il processo stesso di creazione della strategia può essere formalizzato.
Mintzberg dedica una sezione sostanziale al nuovo ruolo della pianificazione, dei piani e dei pianificatori, non all'interno del processo di creazione della strategia, ma a supporto di esso, fornendo alcuni dei suoi input e talvolta programmandone gli output, nonché incoraggiando il pensiero strategico in generale.… (altro)

Henry Mintzberg ha rivoluzionato la nostra comprensione di ciò che fanno i manager in The Nature of Managerial Work, il suo libro fondamentale. Ora, in questo nuovo e completo volume, Mintzberg amplia la sua visione per esplorare non solo la funzione del management, ma anche quella dell'organizzazione stessa e il suo significato per la società. Un tesoro delle idee dinamiche e iconoclaste che lo hanno reso un mentore per un'intera generazione più giovane di importanti pensatori di management, Mintzberg on Management presenta la saggezza collettiva di questo influente studioso - in strategia, struttura, potere e politica - la gestalt della teoria organizzativa. Conosciuto come il guru della gestione dal basso, Mintzberg ha rotto con le convenzioni entrando effettivamente nelle aziende per assistere agli affari degli affari. Rivelando come la strategia è realmente formulata, mostra qui che la strategia di successo nasce raramente, se non mai, nella contemplazione solitaria; piuttosto, gli elementi di solito si uniscono nel fervore della battaglia. Inoltre, Mintzberg identifica le chiavi per una gestione eccezionale. Inizia descrivendo il buon manager che combina con successo ruoli interpersonali, informativi e decisionali. Tuttavia, l'efficacia nella gestione, dimostra Mintzberg, dipende non solo dall'incarnazione di queste qualità necessarie da parte di un manager, ma anche dalla sua comprensione del proprio lavoro. Le prestazioni dipendono da quanto bene comprende e risponde alle pressioni e ai dilemmi del lavoro. Come illustra Mintzberg, spesso le pressioni sul lavoro possono spingere un manager a essere superficiale nelle sue azioni: sovraccaricarsi di lavoro, incoraggiare interruzioni, rispondere rapidamente a ogni stimolo, evitare l'astratto, prendere decisioni in piccoli incrementi e fare tutto bruscamente. Il manager efficace supera le pressioni della superficialità facendo un passo indietro per vedere un quadro ampio e facendo uso di input analitici. Mantenendo la sua attenzione su come funzionano le aziende reali, Mintzberg sfida i presupposti e le risposte tradizionali dal livello di base a domande essenziali come "Come funzionano e si strutturano le organizzazioni?... Come si sviluppano le loro relazioni di potere e si formano i loro obiettivi?" E, "Con quali processi i manager prendono importanti decisioni strategiche?"… (altro)

In questo libro Mintzberg registra cosa fanno realmente dirigenti e leader nel loro lavoro quotidiano. L'autore ha condotto un vasto studio con numerosi manager di tutti i livelli; analizzava i loro diari e passava diversi giorni a seguirli quotidianamente, annotando tutto quello che facevano.
Henry Mintzberg traccia così i tratti della funzione di leader e distingue dieci ruoli essenziali attorno ai quali si articola il suo lavoro:
ruoli interpersonali (1-figura rappresentativa, formale, ufficiale all'interno e all'esterno; 2-leader che guida, addestra e stimola i collaboratori; 3-collegamento e rapporti con colleghi di altre unità o altre aziende);
ruoli legati all'informazione (4-sorvegliant, che controlla attentamente quello che succede; 5-disseminatore che trasmette le informazioni essenziali ai dipendenti; 6-portavoce della sua unità);
ruoli decisionali (7-imprenditore, che cerca di igliorare la propria unità; 8-gestore dei fattori di disturbo, che reagisce a eventi imprevisti; 9-allocatore di risorse, in particolare umane, alle attività/progetti; 10-negoziatore con il personale, i clienti, il sindacato etc.).
Quanto meglio il leader comprende il proprio lavoro e comprende se stesso, tanto più sarà sensibile alle esigenze della sua organizzazione e migliore sarà la sua performance.… (altro)